仓库说好管也好管,说难管也难管,首先应理清思路,弄清楚几个基本问题。"物料"是什么?"仓库"是什么?"物料"包罗万象,客观存在,但那只是其表现形式,其实物料就是钱,物化了的钱,而仓库就是放钱的口袋。钱放在家里不能增值,钱要通过使用或投资流动起来,才能产生价值。同样,物料为生产及销售而快速地流动起来才能创造效益。当然,钱会丢失,也可能被盗,同样,物料可能被浪费、被损坏及被盗窃。任何浪费、破坏和盗窃物料的行为,都是对公司、股东、对全体员工利益的侵犯!①每个仓管员在每日工作结束时,进行当天的相关账物的自我确认和核查,确保账目的平衡,找出不足、及时改进,第二天才能进步和提高。
MORE“能放货,安全就可以”很多的经销商对仓库的要求就是这么的简单,所以仓库的选择上更倾向于一些旧工厂,旧仓库,很少有人去租用专业的仓库。而在仓库的设计上也十分的简单,“能搬货,能过人,方便”就可以了。最后的结果就是,仓库内部混乱,没有章法。搬货不方便,过人不方便,也影响仓库空间的利用。货物摆放没有章法。很多的时候,货到了,就直接的卸载下来,摆放的时候,也会就近的摆放。食品行业的特性决定了产品大多散碎,数量大,价格低。如果摆放不合理,不争气,不仅会浪费空间,还会造成产品的积压,滞销产品无法快速清除,甚至会发生內窃的现象。对很多的经销商而言,仓库不仅仅是存放货物的地方,还是员工的宿舍,是车库。这样的状况下,仓库的环境变得更加的混乱。杂乱的仓库会淡化仓库本身的作用,造成生活区与工作区无法分割,会滋生一系列的问题。
MORE1、全国仓库多,总部无法统一管控。2、仓储物流环境干扰物体多,并且要求无线信号覆盖无死角,零漫游。3、部分仓储物流环境包括常温、室外、冷冻仓库、办公环境等,要求无线AP能在特殊环境下使用。4、无线终端类型多,比如扫码枪,无线监控,无线AGV系统等,办公体验差。5、数据无线传输,无线的安全更是重中之重。
MORE全国仓库进行无线覆盖,总部对各仓库网络统一管理,保证无线稳定、持续、安全。统一管控内部员工和办公移动终端,外来访客接入,进行权限设置。各分支有访问总部内网服务器需求。通过VPN,实现分支访问总部服务器。无线承载了重要的业务数据,要求无线覆盖无死角。无缝漫游,构建高速、稳定、零漫游的厂区无线,提高仓储工作效率。无线终端类型多样化,要求能够接入多样化的无线终端,随时随地接入。用户认证安全,内部员工和扫码枪等移动终端使用更加安全的认证方式,访客提供便捷的接入方式。
MORE仓储物流行业无线网络解决方案组网拓扑图,中心机房部署两台高性能控制器,中心机房实现双机冗余备份,统一管理全国仓库的无线AP,提高网络的可靠性。全国的仓库,不需要改动原有的网络拓扑,通过增加部署下一代智能交换机,实现同AP一样的零配置上线、集中管理;中心控制器集无线AC、身份认证、大数据收集分析、VPN、上网行为管理审计、无线运维于一体;仓库与中心机房控制器通过VPN加密隧道实现数据安全传输;分支仓库的用户可以便捷访问总部服务器。员工使用和办公移动终端使用不同的SSID,内部员工通过账号密码接入无线网络,PDA等办公移动终端使用PSK+MAC地址白名单接入网络,保证只允许受信任的终端接入。
MORE爆仓是任何类型仓库和存储设备的常见问题。产品退回,超量装货,或简单地备份在供应链的某个地方。但问题始终存在:确切地说,这些产品应该去哪里?更糟糕的是,当它们被退回时,应该怎么处理?如果仓库开始存在爆仓问题,必须使库存在掌控范围之内,以下有一些方法可以以抑制这个问题: 1、确定是谁来控制库存:爆仓的最常见的问题之一是找出由谁产生的。许多独立的仓库处理来自不同零售商的产品,他们可能有合同或法律保护措施来适当地保护自己的库存,如果产品被存储在异地的设备中。如果仓库拥有来自不同的零售商或制造商的库存,找出谁的库存造成爆仓的问题,然后一旦产品到达仓库确保实际上有能力来管理和控制。
MORE通过管理实现库存优化是公司的关键目标,你需要密切关注库存,并每天付诸行动才能维持来之不易的优势。因为这样做能够改善客户体验、增加销售、降低成本并最终提高盈利能力,因此值得企业为之付出。但在不了解你的需求以及预测误差的根源时,这是不明智的做法。如果过分强调预测的准确性,则即使预测准确性提高,补给率和库存周转率都不会获得改善。对客户服务或库存周转率缺乏评估:只有持续给客户提供令其满意的服务,公司才能实现长期、可持续发展。不过,管理库存的人通常并不了解客户需求是否得到了很好的满足。同样的,如果不了解库存在“价值创造和传递”的过程中周转的速度,公司也无法管理库存水平。日常规划常常是基于订单缺货量统计,这完全是一种被动行为模式。快速变化的今日市场要求企业积极进行库存规划,以满足当前需求。如果客户的需求总是无法在其指定的时段内满足,他们就会转投竞争对手的怀抱。
MORE原材料积压一天有一天的分摊费用,计入采购成本。台湾首富之称的郭台铭按照这种方式管理鸿海企业,甚至能形成“负库存”,几千亿的销售额,原材料积压的情况几乎为零。生产部门允许几天的短期占库,超期同样计费,不但要有仓储费还要有财务费和处理打折的费用分摊。半成品一律计费,各工序正常生产时间暂免于计费。营销部门未按订单要求时间订货,一律收取加急费。公司处理库存所带来的财务损失,按责任比例分摊计入各部门业绩考评指标,扣减其预算费用。b、战略问题。建立起科学的绩效考评机制是重要的。所有的关键财务指标要分解为部门指标,再进一步形成内部运营的措施,再进一步促进这些措施的实施与提高,找到学习与成长的空间。这就是近几年流行的平衡计分法绩效考核带给我们的启示。绩效考核的残缺,使很多企业顾头难顾脚,按倒葫芦起了瓢。改变这种局面,是必须站在全局角度加以通盘考虑的。从传统的单纯财务指标考核,结果出来后才发现问题,到引入过程因素的平衡计分法,西方管理者已经着眼在过程中就解决问题,这是一个相当大的进步,它揭示了每一个细节对企业战略目标实现的作用。
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